Người Đưa Tin (NĐT): Anh bắt đầu làm việc tại Tập đoàn Hòa Bình từ năm 2016, sau thời gian học tập và làm việc ở nước ngoài. Điều gì khiến anh quyết định trở về?

Anh Lê Viết Hiếu - Phó Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Xây dựng Hoà Bình Thật ra, quyết định quay về đã có từ sớm. Hồi nhỏ, mới 6 tuổi tôi đã theo ba ra công trường. Không khí công trường, những chiếc mũ bảo hộ, tiếng máy móc… trở thành một phần ký ức tuổi thơ.

Trước khi đi du học, tôi đã xác định rằng mình sẽ trở về Việt Nam làm việc, về với Hòa Bình. Quãng thời gian làm tại một ngân hàng nước ngoài chỉ là giai đoạn tôi học hỏi, tích lũy kinh nghiệm để sẵn sàng hơn cho ngày trở về.

NĐT: Khi trở về Hòa Bình và nhận những nhiệm vụ đầu tiên, có tình huống nào khiến anh cảm thấy những điều mình học trên trường không hoàn toàn giống với thực tế công ty không?

Anh Lê Viết Hiếu: Bây giờ nói lại thì cũng khó nhớ hết được chi tiết, nhưng có một điểm chung mà tôi nghĩ rất nhiều người khi vừa đi học xong rồi đi làm đều gặp phải.

Ở trường, các bài toán, các tình huống thường có sẵn câu trả lời hoặc ít nhất có số liệu cụ thể để mình làm theo, câu hỏi đã được định sẵn để mình trả lời. Còn khi bước vào công việc thực tế, không đơn giản chỉ là trả lời một câu hỏi đã cho, mà mình phải biết cách tự đặt ra câu hỏi đúng để giải quyết vấn đề.

Đó là biểu hiện lớn nhất cho sự khác biệt giữa học và làm. Ở trường, mình nhận câu hỏi từ giáo viên, còn khi đi làm, mình phải tự xác định đúng vấn đề cần xử lý mới có thể đưa ra giải pháp hiệu quả.

Bên cạnh đó, môi trường đi làm cũng khác hoàn toàn. Nó khắc nghiệt hơn rất nhiều, đòi hỏi sự cống hiến cả về thời gian lẫn tâm huyết để đáp ứng yêu cầu của khách hàng, đối tác. Nếu như khi đi học, có lúc mình học đêm để thi thì đi làm thực sự là 24/7, không có nghỉ ngơi thoải mái.

Ngoài ra, môi trường học thường khá “lành”, nghĩa là học sinh với nhau thì tương đối hợp tác, thầy cô thì chỉ dẫn rõ ràng. Còn khi làm việc thì sự cạnh tranh trên thương trường rất khốc liệt, mình phải đối mặt với nhiều tình huống đa dạng, va chạm với nhiều kiểu người khác nhau. Chính những trải nghiệm đó làm cho mình cứng cỏi, trưởng thành hơn rất nhiều.

Tóm lại, đi học giúp mình tích lũy kiến thức, còn đi làm là lúc mình phải vận dụng kiến thức đó, kết hợp với kỹ năng và thái độ để xử lý thực tế, phát triển bản thân thật sự.

NĐT: Khi làm việc trong doanh nghiệp do chính cha anh sáng lập và phát triển, được đi đến bước như hôm nay, điều gì khiến anh cảm thấy tự hào nhất? Và bên cạnh niềm tự hào đó, anh có cảm thấy áp lực như thế nào khi đảm nhận vai trò trong một doanh nghiệp lớn như vậy?

Anh Lê Viết Hiếu: Thật sự, tôi rất tự hào, một niềm tự hào cực kỳ lớn. Ba tôi, từ một người xuất thân từ con số không, thậm chí có thể nói là “âm” – một bàn tay trắng rời Huế vào Sài Gòn. Ông đã trải qua rất nhiều khó khăn, cố gắng để được vào trường Lê Hồng Phong, rồi học Đại học Kiến trúc, trước khi bắt đầu lập nghiệp. Và chỉ sau gần 40 năm, ông đã xây dựng nên một tập đoàn xây dựng hàng đầu Việt Nam, có thời điểm là số một trong ngành.

Đó là một hành trình nỗ lực phi thường, một câu chuyện truyền cảm hứng không chỉ với riêng tôi mà còn với tất cả những người trong công ty.

Khi tôi trở về, một trải nghiệm đáng nhớ là khi phụ trách phát triển thị trường nước ngoài, cụ thể là Myanmar. Tôi bắt đầu xây dựng một đội ngũ khoảng 30-40 người, giống như khởi nghiệp từ con số không trên một thị trường mới hoàn toàn.

Dù trước đó tôi có kinh nghiệm làm việc tại Myanmar từ năm 2011, và tập đoàn cũng đã có tiếng tăm nhất định, nhưng việc tuyển dụng, thuyết phục chủ đầu tư, xử lý các vấn đề pháp lý, tài chính... đều phải làm lại từ đầu. Tôi phải xây dựng một pháp nhân mới phù hợp với luật pháp cả hai nước để hoạt động.

Quay trở lại câu chuyện của ba tôi, khi khởi nghiệp cũng từng đối mặt với những thử thách tương tự: Làm thế nào để thuyết phục khách hàng giao dự án cho một công ty mới, chưa có tên tuổi và uy tín? Và từ một đội ngũ rất nhỏ ban đầu chỉ vài chục người, phát triển lên tới vài nghìn người – đó là điều mà tôi cảm thấy vô cùng tự hào và kính phục ba mình.

Còn về áp lực, tôi phải thừa nhận có rất nhiều. Áp lực lớn nhất đến từ sự kỳ vọng của mọi người — những người đã gắn bó và cống hiến xây dựng tập đoàn suốt 38 năm qua, tôi thấy sự hy sinh của thế hệ trước là quá lớn. Họ đã hy sinh rất nhiều thời gian của bản thân và gia đình để tạo dựng nên ngày hôm nay.

Mình là thế hệ tiếp nối, phải nỗ lực gấp nhiều lần để không phụ lòng tin đó. Với tôi, đó vừa là áp lực vừa là động lực rất lớn để không ngừng cố gắng, phấn đấu. Tôi không muốn làm mọi người thất vọng, và điều đó thúc đẩy tôi phải làm hết sức mình để đưa công ty tiếp tục phát triển, vững bước trên con đường phía trước.

NĐT: Anh từng chia sẻ về khoảng cách thế hệ trong tư duy điều hành giữa anh và ba mình – ông Lê Viết Hải. Anh có thể kể lại một tình huống khó quên khi hai người bất đồng quan điểm quản trị không?

Anh Lê Viết Hiếu: Thực ra cái khác biệt lớn nhất nằm ở tư duy giữa thế hệ cha tôi – thế hệ đã trải qua chiến tranh và vô vàn khó khăn để xây dựng nên tập đoàn – với thế hệ của tôi. Thế hệ của ba tôi, tức là thế hệ baby boomers (PV – thế hệ sinh ra trong tiếng bom đạn), họ sinh ra trong hoàn cảnh chiến tranh nhưng mang trong mình tinh thần rất lạc quan và quyết liệt. Họ sẵn sàng đưa ra những quyết định lớn, có khi là quyết định cá nhân, không ngại rủi ro vì họ đã vượt qua những thử thách lớn hơn nhiều rồi.

Còn với tôi, có thể do còn trẻ, thiếu trải nghiệm, nên tôi thường cân nhắc kỹ hơn, có phần thận trọng, nhìn nhận vấn đề ở nhiều góc độ khác nhau trước khi đưa ra quyết định. Tôi không dám nói là chần chừ nhưng sẽ dành thời gian để suy nghĩ kỹ, còn ba tôi thì quyết liệt, làm đến nơi đến chốn ngay.

Trong quá trình làm việc, có vài lần chúng tôi bất đồng quan điểm. Nhưng cha con tôi không bao giờ lớn tiếng hay căng thẳng. Mọi thứ đều được tranh luận một cách cởi mở, thẳng thắn. Công việc thì rõ ràng là theo chỉ đạo của ba tôi – là người đứng đầu, nhưng quan điểm luôn được lắng nghe và chia sẻ. Điều quan trọng là chúng tôi không để những tranh luận công việc ảnh hưởng đến mối quan hệ cha con ở nhà.

Ngoài ra, những năm tôi làm việc ở Hòa Bình, từ 2016 đến nay, trải qua nhiều biến cố như dịch Covid-19, giá nguyên vật liệu tăng cao, dự án bị chậm… Tất cả những khó khăn này buộc tôi phải có cách tiếp cận thận trọng hơn, để cân nhắc các rủi ro trong từng quyết định.

Nói chung, sự khác biệt tư duy đó là điều tất yếu giữa các thế hệ, nhưng cũng là sự bổ trợ để doanh nghiệp phát triển bền vững hơn.

NĐT: Khi trở thành Tổng Giám đốc năm 2020, đâu là thay đổi lớn nhất mà anh thực hiện?

Anh Lê Viết Hiếu: Tôi bắt đầu bằng việc soạn lại toàn bộ quy trình, quy chế và cơ cấu tổ chức, làm sao cho phù hợp hơn với xu hướng quản trị hiện đại. Tôi tin vào sức mạnh của sự trao quyền – mỗi lãnh đạo phải là người đại diện thực sự cho Tập đoàn ở vị trí của mình. Họ được trao niềm tin, chủ động và chịu trách nhiệm đến cùng. Đó là điều tôi học được không chỉ từ thực tiễn, mà còn từ những cuốn sách như “Từ tốt đến vĩ đại”.

NĐT: Giai đoạn tái cấu trúc chắc chắn không dễ dàng. Thử thách nào khiến anh suy nghĩ nhiều nhất?

Anh Lê Viết Hiếu: Có rất nhiều. Nhưng một trong những điều khiến tôi trăn trở là làm sao để số hóa và minh bạch hóa hệ thống, mà vẫn giữ được sự gắn bó của đội ngũ. Khi doanh nghiệp gặp khó, Ban điều hành chúng tôi phải chấp nhận giảm lương – có thời điểm giảm đến 60% – để duy trì thu nhập cho anh em cấp dưới. Đó là quyết định khó nhưng cần thiết để giữ vững lòng tin.

NĐT: So với thế hệ doanh nhân đi đầu như cha anh, có vẻ hoạt động kinh doanh của khu vực kinh tế tư nhân có nhiều thuận lợi hơn, Nghị quyết 68 vừa được ban hành là một minh chứng cụ thể. Trong vai trò là doanh nhân thế hệ F2, anh nhìn nhận như thế nào về Nghị quyết 68 và những thay đổi mà nó mang lại cho khu vực kinh tế tư nhân?

Anh Lê Viết Hiếu: Nghị quyết 68 là một dấu mốc rất quan trọng. Nó thể hiện rõ quan điểm của Nhà nước khi đặt khu vực kinh tế tư nhân vào trung tâm phát triển. Điều này không chỉ là chính sách, mà là sự thay đổi trong tư duy điều hành, điều mà chúng tôi chờ đợi từ lâu. Và khi tư duy đã thay đổi, hành động sẽ đến rất nhanh. Thế hệ F2 cần đi đầu trong chuyển đổi quản trị, chuyên nghiệp hóa, số hóa và minh bạch hóa doanh nghiệp.

NĐT: Anh kỳ vọng điều gì khi Nghị quyết 68 được triển khai trên thực tế?

Anh Lê Viết Hiếu: Tôi mong các quy trình pháp lý được cải cách sâu rộng, đặc biệt trong ngành xây dựng và bất động sản – hai lĩnh vực có quan hệ cộng sinh với nhau. Nếu thủ tục được tháo gỡ, cả hai ngành đều phát triển. Ngoài ra, tôi cũng hy vọng có thêm cơ chế hỗ trợ đổi mới quản trị, thúc đẩy số hóa, và định hướng rõ ràng cho các doanh nghiệp theo đuổi phát triển bền vững.

Nếu hỏi kỳ vọng lớn nhất của tôi là gì ở hệ thống thể chế hiện nay, thì tôi sẽ nói ngay: Pháp lý.

Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành xây dựng – ngành phụ thuộc rất lớn vào tiến độ pháp lý của các dự án bất động sản – thì chúng tôi rất mong hệ thống pháp luật, đặc biệt là các thủ tục về đất đai, quy hoạch, giấy phép xây dựng… được đơn giản hóa, rút ngắn thời gian xử lý và rõ ràng hơn.

Nhiều dự án hiện nay phải mất tới 15–20 năm để hoàn thiện thủ tục, đi qua 8 bộ, ngành khác nhau để lấy ý kiến và phê duyệt quy hoạch – điều này là rất lãng phí nguồn lực và làm “chết” vốn trong thời gian quá dài.

Ở nước ngoài, quy trình dù có mất 3–5 năm thì cũng có lộ trình rõ ràng, thời gian cụ thể cho từng bước. Còn ở Việt Nam, nhiều dự án bị treo lơ lửng không biết bao giờ được triển khai, pháp lý không hoàn chỉnh khiến nhà đầu tư không thể tiến hành, gây lãng phí không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho cả xã hội. Nếu tiền cứ nằm chết trong đất như thế, thì rõ ràng là chúng ta đang bào mòn nguồn lực phát triển của nền kinh tế.

Vấn đề thứ hai tôi muốn nhấn mạnh là bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

Việt Nam đã có khung chính sách bước đầu, nhưng vẫn còn nhiều khoảng trống khiến chúng ta thường xuyên bị các tổ chức quốc tế phê bình là “có nhưng chưa đủ”. Nếu muốn thoát khỏi bẫy thu nhập trung bình, nếu muốn có các nhà khoa học, công nghệ lõi và doanh nghiệp khởi nghiệp thực sự tạo ra khác biệt, thì bảo vệ sở hữu trí tuệ phải là một ưu tiên hàng đầu.

Ngay trong nội bộ Tập đoàn Hòa Bình, chúng tôi có rất nhiều kỹ sư và cán bộ kỹ thuật sáng tạo ra các sản phẩm, giải pháp mới. Nhưng vì thiếu cơ chế bảo vệ, họ bị sao chép, thay thế rất nhanh, và dần dần cũng không còn mặn mà sáng tạo nữa. Nếu không bảo vệ được chất xám, thì chúng ta không giữ được người tài và cũng không thúc đẩy được đổi mới sáng tạo.

Điểm thứ ba là vấn đề công nợ – một nỗi ám ảnh thường trực trong ngành xây dựng.

Do đặc thù là doanh nghiệp xây dựng phải thi công trước – nghiệm thu sau – rồi mới được thanh toán, dòng tiền của nhà thầu luôn bị âm. Trong khi đó, lại không có một hợp đồng khung hay quy chuẩn pháp lý nào bắt buộc chủ đầu tư phải mở bảo lãnh thanh toán, hoặc quy định rõ trách nhiệm quyết toán, đưa dự án vào sử dụng.

Có những chủ đầu tư cố tình không thanh toán dù có khả năng, giam hồ sơ, trì hoãn nhiều năm khiến nhà thầu và hàng nghìn công nhân, đối tác sản xuất phía sau lâm vào thế khó.

Vậy nên tôi rất kỳ vọng Nhà nước có thể ban hành hợp đồng mẫu hoặc khung pháp lý rõ ràng giữa nhà thầu và chủ đầu tư, tương tự như cách làm của Úc – nơi mà chủ đầu tư bắt buộc phải có bảo lãnh thanh toán. Nếu dự án chưa quyết toán thì không được phép đưa vào vận hành. Việc này không chỉ bảo vệ nhà thầu, mà còn là một cách để giữ gìn sự minh bạch và cạnh tranh công bằng cho cả thị trường.

Cuối cùng là kỳ vọng vào khung chính sách ESG – yếu tố được nhấn mạnh trong Nghị quyết 68.

Chúng tôi rất vui khi thấy Nghị quyết 68 đề cập nhiều đến ESG, tới các quỹ phát triển, tới các chính sách ưu đãi cho doanh nghiệp có hoạt động bền vững. Tuy nhiên hiện nay, đa phần các doanh nghiệp đang tự triển khai theo kinh nghiệm và thuê tư vấn nước ngoài chứ chưa có một bộ quy chuẩn thống nhất từ phía Nhà nước.

Vì vậy, tôi mong muốn các cơ quan quản lý sớm ban hành một khung tiêu chuẩn ESG phù hợp với thực tiễn Việt Nam, để doanh nghiệp có thể triển khai bài bản, được công nhận, được hỗ trợ và được dẫn dắt đúng hướng. Nếu ESG chỉ dừng lại ở khái niệm “có vẻ cần thiết” thì rất khó để tạo ra thay đổi thật sự trong nhận thức và hành động của cộng đồng doanh nghiệp.

Là một doanh nhân F2, tôi kỳ vọng Nhà nước thực sự đồng hành cùng doanh nghiệp tư nhân, với những chính sách rõ ràng, công bằng và bảo vệ người tạo ra giá trị. Bởi nếu không có sự bảo vệ đó, thì rất khó để thế hệ chúng tôi cất cánh – không chỉ cho riêng mình, mà còn cho đất nước.

NĐT: Nếu được hình dung về Hòa Bình trong 10 năm tới, anh mong muốn điều gì?

Anh Lê Viết Hiếu: Tôi mong Hòa Bình trở thành một tập đoàn đa quốc gia thực sự – có năng lực cạnh tranh quốc tế, có văn hóa doanh nghiệp mạnh, vận hành minh bạch, chuyên nghiệp. Một công ty mà mỗi người khi nhắc đến đều cảm thấy tự hào, không chỉ vì những gì chúng tôi đã làm được, mà vì cách chúng tôi đang đi tới tương lai.

NĐT: Xin chân thành cảm ơn những chia sẻ của anh!